Le silence des cadres : enquête sur un malaise, par Denis Monneuse

D’un côté, journalistes, chercheurs et syndicalistes parlent du « malaise des cadres » depuis cinquante ans ; de l’autre côté, les cadres sont loin de se révolter. Un cadre fait grève en moyenne 0,8 secondes par an et uniquement 0,2 % d’entre eux travaillant dans le secteur privé ont leur carte à la CGT ! D’où la nécessité d’enquêter sur ce silence.

Depuis quand parle-on de « malaise des cadres » ?

Cette expression fut employée pour la première fois en 1947 mais on parlait déjà des difficultés des cadres au milieu des années 1930. Cette notion de malaise des cadres est donc née dès la création de ce groupe socioprofessionnel !
Ceci dit, les causes du malaise sont différentes suivant les époques. Dans les années 1960, on parlait du malaise des cadres du fait du poids grandissant des syndicats dans l’entreprise. Les cadres craignaient de perdre leur autorité. Aujourd’hui, on en parle pour évoquer le stress, la démotivation et la difficulté à concilier vie professionnelle et vie privée.

Ce « malaise des cadres » est-il un mythe ou une réalité ? 

Il s’agit surtout d’une expression qui n’est jamais définie ! Dans mon livre, j’ai essayé de la préciser en montrant qu’il y avait trois types de malaise :
Un malaise identitaire dû à une diminution de leur prestige sociale et de leur place dans l’entreprise. Le nombre de cadres a doublé depuis les années 1980. Or trop de cadres tue les cadres : leur banalisation nuit à leur valorisation et à leur pouvoir. Ce qu’on appelait un cadre il y a cinquante ans est ce qu’on appelle un cadre-dirigeant aujourd’hui.

Un sentiment d’iniquité mesuré par le ratio contribution/rétribution. Le sentiment d’être perdant concerne tout de même 40 % des cadres. Ils ont l’impression qu’on leur en demande toujours plus mais avec moins de moyens. Une assistante de direction est devenue une denrée rare par exemple, réservée aux dirigeants.

Un mal-être personnel chez certains, dû au manque de sens de leur travail et à des conflits entre leurs valeurs et ce que leur employeur attend d’eux.

Comment les cadres réagissent-ils en cas de « malaise » ?

En théorie, il y a trois grandes réactions possibles : la défection, la protestation et le silence. Chez les cadres, on retrouve ce que Jean-Pierre Chevènement disait à propos d’un ministre : « Ça ferme sa gueule ou bien ça démissionne ! ». Les cas de protestation sont faibles car les risques sont élevés.
En ce qui concerne la défection, elle prend des formes multiples : se mettre à son compte, rejoindre le secteur de l’économie sociale et solidaire, suivre une formation longue pour entamer une reconversion professionnelle, partir en préretraite, négocier une rupture conventionnelle pour prendre du recul, arrêter de travailler pour élever ses enfants, etc. Quelques belles histoires spectaculaires font les choux gras de la presse. Mais, entre la tentation et le passage à l’acte, il y a plus qu’un pas !
Quant aux silences, c’est l’attitude qui domine. Mais je montre qu’il existe plusieurs types de silence : du silence subi du senior peu employable qui doit de ce fait avaler des couleuvres au silence stratégique du cadre supérieur qui joue double jeu en transmettant des informations confidentielles aux syndicats ou en préparant son départ vers une autre entreprise par exemple, en passant par l’apathie du cadre intermédiaire désabusé, etc.

Que préconisez-vous dans votre ouvrage ?

Je pense déjà qu’il faut une révolution culturelle. A part les « haut potentiels » et les cadres-dirigeants, les cadres sont souvent les grands oubliés dans l’entreprise. Or leur rémunération (pas nécessairement si élevée si on regarde leur salaire horaire) ne fait pas tout. Il faudrait donc « chouchouter » les cadres, en particulier les managers selon l’idée : « managers first, employees second ». Si le manager va bien, il pourra mieux être capable de se soucier de la qualité de vie au travail de ses collaborateurs.

De plus, je propose de supprimer le statut de cadre qui est devenu une fausse promesse, voire un cadeau empoisonné. La vraie distinction dans l’entreprise est plutôt entre ceux qui managent une équipe et ceux qui ne managent qu’eux-mêmes. Un statut du manager devrait donc remplacer partiellement le statut de cadre. On devrait réfléchir aussi à créer un Ordre du management, qui serait un lieu ouvert aux échanges entre managers, à la formation continue, à la réflexion sur les droits et les devoirs des managers, etc. Le seul espace de parole pour eux réside souvent dans le coaching. Il faudrait créer des espaces collectifs où dialoguer entre managers.

Denis Monneuse est sociologue, directeur du cabinet de conseil « Poil à Gratter ». Chercheur associé à l’IAE de Paris, il est spécialiste des questions de santé au travail et du management intergénérationnel. Il est notamment l’auteur de  « L’absentéisme au travail » (Afnor, 2009), « Les jeune expliqués aux vieux » (L’Harmattan, 2012), « Le Surprésentéisme » (De Boeck, 2013) et « Le silence des cadres » (Vuibert, 2014).

Site Internet : www.poil-a-gratter.com