Eclairage sur le Management de Transition par Jacques BURTIN, Directeur Associé d’Inside Management

Nous entendons souvent parler du management de transition mais sans savoir concrètement de quoi il s’agit. Pourriez-vous nous éclairer ?

Le manager de transition (qui est une femme dans 20% des cas) rejoint une entreprise pendant quelques mois (moyenne nationale 10 mois), le plus souvent à temps plein, pour assurer une fonction ou piloter un projet que l'organisation ne peut pas (compétence absente ou indisponible), ou ne veut pas (PSE, confidentialité) assurer en interne. 60% des managers passent par des cabinets, 40% contractualisent en direct. Tous les secteurs sont économiques sont concernés, en majorité dans l'économie privée, pour des fonctions internes ou périphériques au CODIR, ainsi qu'en middle management.

Comment se distingue le cabinet Inside Management que vous dirigez ?

- Une grande présence dans l'encadrement des missions (clients et managers),
- Un style franc et pragmatique qui détonne dans un milieu ampoulé,
- Des missions en contexte de croissance, voire en "crise de croissance",
- Des missions passerelles, qui font bénéficier à un client (et donc à un manager) de l'expertise d'un autre secteur plus performant sur le sujet à traiter,
- Des contrats initiés à 90 % par recommandation du réseau du cabinet,
- Un taux de rebond de 65%, inédit dans la profession qui raisonne généralement en "one shot",
- Des publications annuelles qui font référence, car elles sont pratiquement la seule source d'information chiffrée sur le marché français.

Dans quel contexte fait-on appel à votre expertise ?

Dans les PME - PMI - ETI : création de fonctions ou de services, structuration d'entités, développement international, pilotage du changement, le plus souvent dans des contextes de croissance, d'adossement ou d'acquisition.
Dans les groupes : gestion de projets stratégiques, remplacements délicats, direction de BU, experts, dans des situations stables ou de déconsolidation.

Quels sont les facteurs de réussite d’une mission en management de transition ?

J'en citerais deux, incontournables :
Le cadrage initial, qui est fondateur pour l'ensemble de la mission : s'il est bâclé, vous choisissez le mauvais manager, vous naviguez à vue, et la relation cabinet - manager - client ne fonctionne pas.
L'encadrement de mission : si le manager joue le 1er rôle, le cabinet doit tenir le sien. Il conserve un regard extérieur, tout en garantissant une action qui respecte la feuille de route contractuelle.

Quel est le profil des managers, et sur quels critères les recrutez –vous ?

Nous recevons 20 candidatures spontanées par jour, week-end compris, pour en retenir 1 ou 2 par semaine. Chaque profil est analysé en termes de potentialité. Il n'y a pas de profil-type mais des caractéristiques communes : expertise up to date (savoir-faire), volonté de transmettre, savoir-être (humilité, qualité d'écoute), curiosité, charisme. Rajoutons la mobilité, qui n'est pas un critère mais qui réduit le champ des possibles pour un manager dans un micro marché très étale.
Nous attachons la plus grande importance à l'état d'esprit, car les qualités humaines sont la base de la réussite d'une mission (humilité, sens du service, capacité d'adaptation). Lorsque les bons profils ne sont pas disponibles dans notre réseau, nous lançons des recherches ciblées : réseau du cabinet, outplacers, jobboards. 20% des managers en mission pour Inside Management sont issus de ce type de recrutement.

L’environnement économique et technologique évolue rapidement et impose aux entreprises des adaptations permanentes. Comment cela impacte votre métier ?

Cela impacte d'abord nos clients, car ils évoluent dans des environnements mutants. Le cadre recruté en CDI sera-t-il le profil adéquat dans quelques années ? La dimension de l'entreprise, son marché, ses outils de gestion et de production auront changé. Le management de transition est un outil permanent pour ajuster la ressource humaine au cycle dans lequel se trouve l'entreprise.
Les cabinets de management de transition sont également impactés, car la capacité générale à manager n'est plus un argument de vente suffisant. L'étendue des expertises évolutives dans une entreprise est telle que les salariés deviennent des experts dans leur domaine. Le manager de transition, qui intervient temporairement pour une action ciblée au cœur du système, doit gérer et anticiper les mutations.

Que manque-t-'il au MdT pour être reconnu en France comme un acteur RH qui compte ?

Ce micro marché a été longtemps victime d'une communication indigente de la part de ses acteurs historiques. Depuis quelques années, de nouveaux intervenants secouent le cocotier. Il était grand temps si l'on ne voulait pas se retrouver à vendre des téléphones à cadran en 2015.
Un syndicat et une fédération revendiquent le titre d'instance représentative, sans aucune légitimité car ils n'ont aucune action fédératrice. Aucun cabinet moderne et dynamique ne se retrouve dans leurs actions de communication artificielle, qui sont vides de contenu. Il est temps de professionnaliser ce marché, de le faire passer du potentat de Merlin l'enchanteur à une véritable attitude de valeur ajoutée, de transparence et de franc-parler.
La prochaine étape sera de créer une véritable instance française capable, comme chez nos voisins européens, de traiter des sujets comme l'assainissement du marché ou le statut du manager.

Quelques chiffres sur le marché

Taille France 2014 = 150 M€, dont 97 M€ par des cabinets spécialisés,
A comparer aux 5 milliards du marché du conseil en France.
Progression en 2014 : 4% (proche des 3% du conseil),
Nb de prestataires : 1 en 1990, 20 en 2002, 54 en 2014 (dont 5 à Lyon).
Leaders européens : Allemagne 1350 M€, UK 1200 M€.

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